如果说一次成功是偶然,两次成功是幸运,那么Supercell连续发布《部落冲突》、《海岛奇兵》、《皇室战争》、《卡通农场》四款大作就绝不只是运气这么简单了。2016年6月,腾讯控股及其财团86亿美元收购了该公司大多数股份,Supercell估值达到102亿美元,前不久发布的财务数字显示,2016年该公司总收入23亿美元,税前利润10亿美元。
最近笔者找到了Supercell的CEO Ilkka Paananen在英国电影和电视艺术学院(BAFTA)的一次讲座,在长达70多分钟的时间里,他详细介绍了Supercell成功背后的原因,以及公司文化的打造、优势与挑战等方面的案例。以下请看完整讲座内容:
一分钟看完采访:
1.优秀的团队创造优秀的游戏
2.管理者不应当干扰开发者的创作,让接触游戏的人做决策
3.要想好不做什么,只做少量的事,把它们做到最好
4.坚持公司文化,哪怕遇到困难
偶然进入游戏行业:一个不会做游戏的游戏公司CEO
感谢大家,非常荣幸能够受邀来到这里,在这之前,我了解了一下站在台上发言的嘉宾们,然后发现都是像Peter Molyneux这样大神级的开发者。可能让你们惊讶的是,我自己并不是一个游戏开发者,因为我既不会编程、也不会美术、更没有策划过任何一款游戏,实际上游戏成为我的职业完全是个意外。
我在大学里的大多数好友们都是在投资银行,还有很多人做咨询行业。我最终加入游戏行业,是因为当时非常热衷于成为企业家,并且遇到了一群想要成立公司的人,他们要成立的整个公司恰好是游戏公司,他们都是游戏开发者和创造者,这也是他们想做的事情,碰巧的是,他们需要一个人帮助处理游戏研发之外的所有事情,但他们又没有太多薪水可以招聘那么多人,所以这个初创公司只能招聘一个人,所以我加入,他们让我做了CEO,这是16年前的事了,也是我一开始进入游戏业的原因。
另外一个比较有趣的事情是,在当时的芬兰,我记得从业的前十年里,很多时候都在向别人解释自己的工作到底是怎么回事。我的家人就曾经问,“Ilkka,你现在的职业到底是做什么的呢?”我对团队所做的项目非常兴奋,于是兴高采烈地讲了我们对游戏的热情,对未来的看法,但他们的反应是,“听起来是很好,可你为什么不找一份工作呢?”所幸的是,现在这个问题没有之前那么难以解释了。
尽管我非常热爱游戏业,也非常乐于讨论游戏,但由于我在Supercell并不参与游戏研发,所以今天我不会讨论那么多开发技术方面的东西,我要说的是,在我看来能够让大作产生的因素,对我而言,这就是做游戏的人,以及这些人所形成的公司文化。我认为Supercell有非常独特的文化,所以今天我首先要讲的是形成这种文化的原因,我们的背景以及这种文化的优势。或许更为重要的是,这种文化给我们带来什么样的困难,维持这样的文化有哪些挑战,然后我会简短讲述公司文化的发展。
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从业背景:对公司文化的思考
在讲Supercell文化之前,我觉得非常有必要说说之前的从业背景。我提到了16年前我们创办了一个游戏公司,但如果有认识的可能会记得我在大学里修的是引擎工程,还学过一些经济学,这一切都是需要分析思维,做的都是很有逻辑的事情,这些都对于我运营和组织一个公司有很大的影响。
所以必须说的一件事就是控制力,我认为所有事情都需要有秩序,因此最开始倾向于控制所有事情,比如公司结构,甚至是创意过程,比如一个游戏项目如何研发,以及决定是否要停掉某个项目等等,而且当时这样做在书面上看起来是非常好的。
这种做法的最佳形容方式就是传统的由上而下的公司结构,位于金字塔顶部的一个或者一小部分人做决策,他们对于要做什么游戏类型、人们想玩什么游戏都有着自己的看法,他们有创意控制权,意味着所有下属都必须按照他们的想法做事情,就像是在执行他们的想法。有时候这种模式可以是非常成功的,欧洲很多传统游戏业大亨都是这么发展起来的。
我的第一家公司叫做Sumea,也就是后来卖给Digital Chocolate的那个,当时的时机非常好。幸运的是,被收购之后公司发展特别好,他们开始招聘更多的人,扩张非常迅速,比如第一年大概40人,而两年后团队变成了400人,这让所有事情变得复杂,回过头来看,这种扩张本身就是一个错误。
首先,当你迅速扩张的时候很难控制人才质量;其次是招来的人在短期内很难有真正的公司文化认同感,因此就会导致公司文化开始转变。更糟糕的是,当我们按照之前的逻辑执行的时候,就会为金字塔创造更多的层面,虽然画在纸上看起来很好,可结果却让公司运行变得更加复杂,公司发展更慢、还逐渐滋生了公司内的官僚主义。
到了特定的时间点,最优秀的人就会受不了这样的环境,他们开始离职。这里我可以举个例子,比如当时我们是怎么决定做一款游戏的:首先给游戏团队找产品经理或者制作人写一个冗长的设计文档,描述市场需求-为什么他们需要做这个游戏、消费者喜欢什么样的类型、他们认为这个市场规模有多大、我们的市场份额。然后开始讨论这个游戏的独特之处是什么、差异化在哪里、竞争对手都是谁,还有研发预算和市场营销等方面的计划等等。
更糟糕的是,这个文档还要被很多人审核,然后获得通过,从预算、财务、市场营销等部门都要参与,你要确定整个决策委员会都没有意见,如果你有什么创意,一旦有人不同意,就会被搁浅,最要命的是,这个过程也需要很长时间。同样糟糕的是游戏创造过程,通常来说这种模式是研发团队按照既定的章程做游戏,然后每个月定时进行反馈,确保一切顺利。随后就会开会,越来越多的人参与进来,研发团队就必须向所有人解释为什么这个游戏要继续研发下去。当然,出色的研发团队都会在开会之前首先给关键的决策者进行说明,所以为了准备这个会议,研发团队都要投入很长时间做准备,这就导致真正的研发时间大大减少。
如果进一步了解的话,你会发现传统的金字塔式公司结构更像是工业革命时代的产物,在流水线工厂里,质量要求是规定了的,工人们所做的就是日复一日地重复同一个事情,不允许犯任何错误。
可这种做法和游戏业,甚至是所有创意行业都是相反的。因为按照哪种方法,你不会尝试不同做法,因为这会带来风险,会犯错,所以人们开始慢慢意识到,这种方式可能不适合游戏业。所以有时候我开始意识到,游戏是一种艺术形式,而不是一个可以照本宣科的科学。虽然有些话现在讲起来很容易被理解,但实际上领悟到这些道理却用了很多年。不管你的本意有多么好,想法有多棒,投入多大的努力,这种方式都会让你的公司远离创意。
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倒金字塔式的管理逻辑:做最没有权力的CEO
2008年的某一天,公司里有人给我看了一个其他公司的PPT,并不是游戏公司的,有些东西让我印象非常深刻,当然比我今天展示的好太多了,那个文档主要讲的是公司文化,讲的是公司内的自由度和责任感,他们不追求控制公司的复杂性,而是通过招聘更合适的人、相信这些人。
我当时就被吸引了,因为这和我之前的做法完全相反。还有一点让我比较欣赏的是,他们不希望公司成为一个家庭式的单位,不要用家长与孩子式的关系,而是更像体育团队的样式。我对这个想法印象深刻,并且认为,如果要是再创办一家新公司,这就是最重要的事情。
随后我开始和认识的人谈论这个想法,有些人后来成为了我的共同创始人。可是,如果你真的要按照一个体育团队的方式打造公司,这究竟意味着什么?首先,你想让每个位置都是最好的选手,可这还不够,这些选手必须能够很好的协调配合,这就会形成文化。经过对很多体育团队了解之后我发现,实际上出色的团队教练都会给选手们很大的自由度,鼓励他们临场应变,让他们做最适合的决定。还有一个事实就是,这些团队的队员本身都是明星球员,他们并不是优秀的管理者,而是在体育场上表现出色的运动员。
我们开始想,该怎么改变呢?首先想到的就是公司结构方面,我们觉得不如把金字塔倒过来试试,这会给游戏研发带来什么?真正的明星应该是真正创造游戏的人,我们觉得应该让开发者们来决定,管理层、CEO和其他人应该确保他们可以专注于游戏的创造,为他们创造最好的研发环境,然后不要阻挡他们的创意,让他们创造伟大的游戏。
后来我还得到了其他的想法,当然也在很多次采访中说过,我在Supercell的目标是成为最没有权力的CEO,因为我做的决定越少,那么真正参与研发的开发者们就有越多的创意控制自由,他们做的决定越多,由于不涉及其他层面,这样决策就会快很多,不用经过那么多人的审核。而且很大的可能是,这些决策往往更好,因为决策者是真正接触游戏研发的人,Supercell大多数优秀的决定也都是这么来的,很多非常棒的想法我都是最后一个知道决定的,这就是世界上最没权力CEO的意思。
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Supercell的成立:每个人都是领导者
我们每个人都是领导者,Supercell实际上有200多个领导者,这些人不需要被指示去做什么,他们自己就会去想什么是对公司而言是最好的,听起来有些天真,但这就是他们形成的公司文化。
“优秀的人才创造伟大的游戏”,这句话你们可能很久之前就见过了。你要招聘最出色的人才,创造最好的环境,给他们自由、信任去打造最优秀的游戏。后来我们对此做了修改,变成了“优秀的团队创造优秀的游戏”。
因为我们注意到,人才的合理组织也非常重要,比如你招了5个非常出色的员工,但出于各种原因,这五个人一起工作可能配合不好,然后把其中两个人调离之后才发现创造了一个出色的团队。就像我们的冰球,并不是单靠优秀的个人就能取胜,你还需要团队协作。所以我们管理层只是组建优秀的团队,给他们创造最佳的环境,信任他们,如果再有点运气,就会有大作出来。
后来,他们说把这些团队成为公司内的‘细胞’,就像是一个初创公司里的多个初创团队,这就是我们把公司叫做Supercell的原因。
还有一点是保持小团队。我们决定选择手游平台,做相对休闲的游戏,这些平台的特点是,一个非常小的团队就可以做出非常优秀的游戏,你不需要像3A工作室那样招聘很多人。小团队的另一个优势在于,你的资源特别有限,所以不得不专注于真正重要的事情,你根本没可能面面俱到,所以必须取舍。当你用五个人就可以做游戏的时候,根本就不需要管理层,所有人都可以各尽其职并且迅速交流,这也让游戏研发变得更有趣、更快速。
所以这种方式需要我们招聘大量优秀的人才,这样的环境对于优秀的人才也非常具有吸引力,当然前提是如果Supercell有能力聘用他们的话。
所以我们就这么创办了Supercell,当时是2010年6月,非常幸运的是,我们当时遇到了一些志同道合的优秀人才。我们去找投资者的时候,实际上投资者们大多数最关心的并不是你的游戏项目,而是你的公司怎么样。实际上当时有伦敦的VC和芬兰的天使投资者来到我们这里洽谈投资事宜,我们很幸运。
随后我们有了更多资金招聘更多人,当时这个办公室有40平米,最多可以容纳15人,每个人只有2平方米的空间,我不确定这样做是否违反劳动法,有时候带来贡献最少的一个人必须从房间搬出去,而我就是那个人,在搬到新办公室之前,我有数周时间都是坐在纸箱子旁边办公。现在想起来实际上并没有多久,毕竟那时候只是2010年,我们非常幸运的是如今已经有了4款成功的游戏。
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幸运之外:公司文化和公司结构占成功的50%
我很多次都说成功是因为幸运,到现在也不否认如此。但我还确信的是,成功的另一半原因是公司文化和公司结构的带动。我多次强调,非常自豪的是,我们仍然保持了只有200多人的团队规模,虽然听起来不算少,但考虑到我们的量级,与任何一个对手比起来我们都还是特别小的公司。我们一直坚持小团队原则,所以扩张非常慢。
讲了这么多,这种模式到底带来了哪些好处?
当你有了这么多优秀的开发者之后,作为同行相信都会了解,这种方式可以让所有人都更有动力,如果我记得不错,赫尔辛基办公室里的员工来自30多个国家和地区,60%以上的员工都来自芬兰之外的国家。
我印象非常深刻的是,有人曾跟我说,Supercell是他遇到的第一个没有借口的工作环境,你没办法抱怨管理不善、流程繁琐,因为我们公司没有管理也没有什么审核过程,所有游戏创作都是你自己决定。
独特文化的挑战
除了优势之外,这样做有什么困难呢?
1.必须容忍很多失败
外界有一个很大的误解是,他们认为Supercell是一个开心的大家庭,所有人都可以为所欲为,不用在乎结果怎么样,感觉我们天天都在开派对之类的。我们的确热爱我们的工作,但并不是因为我们可以在公司里开派对,我们真正热爱的是工作那部分。
可能很多人不知道的是,我们把标准定的很高,如果达不到,我们会毫不犹豫地做决策,比如一个项目达不到指标,那就一定会被砍掉,我们从来不容忍平庸的游戏存在,所以会有很多失败,但我们容忍失败。
前面我说过,研发团队自己决定创意和想法,但他们也同时给自己的项目设定目标,比如一个新项目在测试之前,团队就要设定一个指标,比如玩家留存、参与度,我们把这个目标告诉全公司的人,游戏进入测试之后,如果达不到指标,它就会被取消,不管团队成员多么热爱都不能阻止,他们不止一次地取消过这些项目。
同样,他们会给公司内部所有人分享所有的信息,赫尔辛基时间的每天早上,所有人都会收到邮件,包括每款游戏的详细数据,也就是说这个工作环境是非常透明化的,你的游戏表现好,所有人都看得到,如果表现不行,那所有人也都知道,我收到的邮件和其他人都一样。这样我们都知道,哪个项目可行,哪些行不通,这同样会形成压力比较大的工作环境,可对于合适的人来说,这也是他们努力的动力,也是很有趣的工作方式。
2.合适的人才难招
还有一个挑战是找到适合这种模式的优秀人才,我们的做法很明显不适合所有人,在一个小团队里,你需要有人做很多事情,不可能为一件事专门招一个人,团队里的所有人都对游戏设计做出贡献。如果没有管理、没有指导,可能对于一部分人来说是很有压力的,有些人是觉得有控制才有安全感,这本身并不错,只是不适合我们的公司文化。
我举个例子,过去整整一年里,我们赫尔辛基办公室只多了6个人,基本上是2个月才招过来一个。实话讲,这是非常具有挑战性的。另外非常大的挑战是,我们交流的很多人都不愿意相信我们的工作模式,他们认为我们这只是为了宣传,为了更好地招人,所以总是要多费点时间证明。
还有是和游戏研发不太相关的人事招聘,我们招来的开发者都很优秀,但他们身边总要有不做研发的人辅助一些事情,由于公司文化的独特,我们不需要那么多的管理事物,所以这部分不参与研发的人就不能是控制狂,不能自大,我们Supercell是以研发和开发者为核心,所以不论你的头衔有多高,你要做的就是帮助团队做好研发,没有人可以告诉团队该做什么,所以有时候这部分人也很难找。
3.专注:更重要的是知道不做什么
另外一个比较困难的是对专注的定义。如之前所说,我们每个团队都很小,所有能做的事情很有限,比如像我一样,很多人都会对很多事感兴趣,每天都会有很多想法,但大多数时候他们都要对这些想法说不,因为大多数的想法都不会被实施,只有极少数的想法才会真正做出创意原型。但也正是因为如此,我们才可以为玩家们带来最有质量的游戏,我们只做很少的事情,但只要做了,我们就尽最大的努力。
说到取消游戏项目,这里我就快速讲一个案例,也就是进入过测试状态的《Smash Land》,这也是所有被砍掉的项目里我最喜欢的一个。过去两年里,我们只发布了一款游戏,就是《皇室战争》,但期间取消了9个项目,也就是十分之一的成功率,这还不包括很多优秀的创意原型。
取消Smash Land:让团队掌控自己游戏的命运
我们为什么这么做,答案很简单,我们希望带来最高的游戏质量。但另一个原因是,我们希望把公司保持尽可能小的规模,但如果你开始发布更多游戏之后,那么整体质量就会被降低,就需要更多人维护这些游戏,公司就会变得臃肿。
在我们这里,一个团队并不是做了一个游戏、发布之后就转到下一个项目了,我们从来不这么做,游戏发布并不是结束,而是刚刚开始。你希望让玩家们喜欢自己的游戏,然后持续带给他们新内容,然后就需要客服、市场营销和社区等各方面的支持,这一切都需要人手,所以我们认为只有最优秀的游戏才配得上这么多资源,我们不会为了增长而去维护一个平庸的游戏,这也是我们取消这么多游戏的原因。
但《Smash Land》不同,它是一个回合制的实时对战游戏,实际上公司里的所有人都喜欢这个游戏,不只是我自己。而且我当时下班回家还会和孩子们一起玩很长时间。有趣的是,我当时觉得它很可能成为Supercell的第五款游戏,因为游戏表现里指标非常近,但只是差那么一点点,所以还是被取消了。
可能有人会好奇,这个决定到底是怎么做的?这是一个非常难做的决定,我们所有的决定都是在桑拿室做的,当时我没有参与,我是后来听说的:他们当时说“如果接下来的几年里我们要长期维持一个游戏项目,会是这个游戏吗?还是说我们想试试别的?”经过漫长的讨论,他们决定放弃这个游戏,做一个更好的新项目,因此《Smash Land》就这么被砍掉了。
随后他们告知整个公司,坦白说,当时我在旅行,收到这份邮件的时候都有点惊讶,团队负责人Jonathan Dower给所有人解释了其中的原因,然后继续新的项目。这个做法最好的部分在于,每个游戏失败之后我们都会分享心得。
看到这个照片,可能你们很多人都听说过Supercell的一个习惯,没错,就是开香槟庆祝失败。实际上最初这是一个玩笑,但出于某种原因,它成为了我们的习惯,有人提议我们庆祝从失败中学到的教训,由于非常有价值,所以值得我们开香槟庆祝。不过,后来在进行问答的时候,有人说,既然失败可以庆祝,那么为什么不可以庆祝成功呢?所以现在,我们也庆祝成功。
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失败并不有趣:若没有公司承担风险,游戏业就不会有大作
需要说明的是,我们并不是假装失败有多好玩,因为它一点儿都没有趣,而且给人带来的感觉很糟糕。试想一群人投入了半年、九个月甚至一年做这个游戏,投入了大量的时间和心血,推出之后玩家们出于各种原因没那么喜欢,这样就被取消了,毫无疑问是不好受的。如果你的游戏一直都表现不好,比如加入了Supercell三年都没有一个项目达标,这一点儿都不好玩,会让整个团队都很沮丧。
但我们要创造这样的环境,从失败里学教训,而且我坚信,Supercell正是有了这些失败,才得以成为如今的Supercell。
可能你们听过,我之前说,如果醒来回想,过去一整年都没有经历过失败,这绝对是个灾难。因为这样意味着我们没有承担足够的风险,我们不够勇敢,没有尝试足够多的新东西。可以确定的是,如果你承担这些风险,一定会遭遇失败,但这对于游戏行业来说是至关重要的,因为如果没有公司愿意承担风险,那么整个行业就不会有大作出现。
再说一个案例,也是之前讲过的专注。2015年,玩家们自发组织了ClashCon大会,当时有来自33个国家的人旅行到赫尔辛基庆祝《部落冲突》这个游戏的部落战争。毫无疑问,我们也非常欣赏,玩家们如此热爱我们的游戏让我们很高兴。但是,2016年我们召集了《部落冲突》和《皇室战争》的团队,讨论是否要继续办ClashCon,我们面面相觑,由于多了一个项目,我们根本没有资源再办一次出色的活动。
他们真的非常需要专注于游戏研发,每个团队的人手都不富裕,资源也不多,哪怕是给游戏做很小的改动,也能给玩家带来很多体验上的改善。如果这意味着必须停掉ClashCon,那么不管我们和玩家们多么喜欢这个线下活动,都必须放弃,因为最终把游戏做好才是最重要的,也是真正对玩家负责,因此我们才没有做。
后来我们很快与玩家们沟通,幸运的是,他们大部分人都表示理解。
Supercell还遇到过哪些困难?
其中一个是以游戏团队为中心的文化,这是我们公司成立的根本,所以并不奇怪。但有时候也非常让人难以抉择。比如《海岛奇兵》这个游戏,当时做决定的时候,除了研发团队之外,几乎所有人都想取消这个游戏,而开发团队坚持要发布,这时候怎么办?如果我们决定不发布,就意味着Supercell的公司文化名存实亡了。最后游戏还是发布了,有趣的是它发布之后的表现还非常好,确实达到了团队的目标。
还有一件事是几年前,我们本打算在纽约地铁站做一个活动,但高分辨率的宣传美术需要很长时间,虽然最终也做了出来,但截止日期到了,营销团队决定取消这个活动,其他人都特别惊讶,把所有东西都做好了却因为时间问题取消,所有的资金投入都浪费了,实际上这也是我们第一次取消宣传活动。
我们回到公司的价值观上,首要的是严格要求质量,其次是尊重团队的意见,他们是专业的营销人士,所以对这方面有决策权。如果真的硬着头皮做了这个活动,那是违背公司文化的。没错,这么做损失了一大笔钱,但公司文化高于一切,我们不能为了短期收益而违背长期发展的原则。
但故事到这并没有结束,很多公司里,我相信这种烧钱的事情都是悄悄处理的。可我们负责这个活动的同事,专门从旧金山赶到赫尔辛基,召集了所有人,站在台上讲述这次活动究竟损失了多少钱,他们从这次教训里学到了什么,你会意识到,这种文化是多么的特别,当然,做到这些是很难的。
以上就是我对Supercell文化的打造、它的优势以及遇到的困难和挑战方面的介绍。对于未来,我有一个想法,在保持公司文化的情况下,是否有可能吸引更多的优秀开发者呢?很明显并不是所有人都愿意来赫尔辛基做游戏研发,所以我们再考虑让全球更多优秀的团队和人才加入这样的环境,既然决策都是在团队内部决定,或许也可以在更多地点开设分公司。
有很多人问过同样的问题,比如你觉得是否可以维持这样的成功?对明年的业绩有什么预期?我对自己非常坦诚,比如明年的收入、用户量会怎么发展,这些问题我没有确切的答案,我的确可以猜测,但结果却是我预测不了的。所以我不知道明年会如何,因为对我们来说,明年只是个很短的期限,如果有人问,十年之后Supercell会怎样,那我会更有信心的说,一定会更好。
做游戏总有起起落落,但如果从更长期来看,我相信会持续增长,这也是我们成立Supercell的原因,对我们来说最重要的是人才和文化,如果坚持下去,如果你从足够长的时间来看,这些大作就会自然而然地更多,而且很可能成为游戏历史的一部分。
来源:GameLook
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